Marco de trabajo Kyrian en organizaciones "Naranja" - Parte 2

Plan estratégico

Partimos de la premisa en la que estamos frente a organizaciones naranja, con una estructura piramidal grande, en la que que tenemos los distintos actores implicados:

• CEO
• CIO
• Program Leaders
• Comité Ejecutivo
• ...

Cuándo empezar a definirlo

Dependiendo de lo grande que pueda ser la organización, unas buenas fechas para empezar a definir un nuevo plan estratégico a corto, medio o largo plazo, es empezar después de las vacaciones estivales, en las que el equipo que participa viene con energías renovadas y no estás ni en el cierre ni en el inicio de un ejercicio.

Quién debería de participar en su definición

Estamos ante un plan a alto nivel en la organización, en este aspecto, deberían de participar:

• CEO, quién dirige la reunión
• Comité Ejecutivo, en el que tenemos a todos los miembros representando a la organización
• CIO como responsable máximo del área de IT

Cómo orientarlo

Entre otros enfoques, podríamos tener estos:

1. Definición de un plan estratégico a partir de la misión de la organización
2. Definición de un plan estratégico para conseguir unos objetivos económicos
3. Un mix entre los dos anteriores en los que partiendo de la misión, definimos una serie de items que hagan que la organización siga siendo sostenible económicamente y a la vez crezca si las circunstancias y el entorno lo permiten

Cómo empezar

Puede ser que el CEO tenga ya claro el PE a seguir y lo único que haya que hacer sea aquilatarlo para ver de darle forma. Pero vamos a partir de que no se tiene claro el rumbo a seguir.

Supongamos que venimos del cierre del PE anterior, con lo que antes de empezar a definir el nuevo PE, deberíamos de analizar y sacar conclusiones del PE anterior.

En todos los puntos, la participación debe de ser por parte de todos los integrantes.

 ¿Qué hemos hecho bien?

Con esta tabla empezaremos de forma positiva, definiendo aquello que hemos hecho bien en el anterior PE, no más de 5 puntos. Separándolos en dos bloques, un primer bloque aquello que hemos hecho bien y estaba contemplado dentro del PE y aquello que hemos hecho bien pero no estaba contemplado en el PE.

El primer punto nos servirá para reflexionar sobre lo que se analizó en su día dentro del PE y se ha hecho bien (aportando lo que tenía que aportar), mientras que el segundo punto nos servirá para reflexionar porqué hay otros puntos que consideramos que se han hecho bien y han ayudado a conseguir objetivos pero no se contemplaron en su día dentro del PE.

¿Qué imprevistos hemos tenido?

Al igual que el caso anterior, es ver esos 5 imprevistos importantes que se han tenido durante la vigencia del PE. El objetivo es identificarlos como una oportunidad o como una amenaza y tomar las decisiones necesarias para el siguiente PE para que dejen de ser imprevistos.

¿En qué necesitamos mejorar?

Al igual que el primer apartado, se trata de ver aquellos puntos en los que necesitamos mejorar tanto contemplados en el PE como no.

La idea de separar en contemplado o no en el PE es para poder ser conscientes de lo bien o de lo mal que se hizo en el pasado PE. Si hay mucho e importante en la columna de no contemplado en el PE, es porque nos tendremos que replantear mucho mejor el PE para acertar en la dirección a seguir.

Una vez hemos hecho reflexión del pasado PE, es hora de empezar a definir el nuevo PE. Como hemos comentado al principio, dependiendo del enfoque que le queramos dar al PE se seguirá uno u otro camino. En nuestro caso vamos a basarnos en el seguimiento de la misión, pero podría seguir cualquier otra línea que el CEO considerada importante abordar.

Como toda organización naranja, la punta de la pirámide organizacional parte de tener muy interiorizado el DAFO de la organización para ser congruentes en las decisiones que se toman. Estaría bien, que en la reunión este DAFO estuviera siempre visible para los asistentes, al igual que la misión de la organización.

Después del periodo de reflexión del pasado, y después de haber tenido un tiempo de reflexionar sobre el camino a seguir (de forma individual por cada participante) es hora de juntarlos a todos y empezar.

Se trata de poner sobre la mesa aquello que se considera importante que ayude a cumplir la misión y rebatirlo, es decir priorizar convenciendo al resto de participantes. Para ello podemos hacer uso de la técnica MoSCoW, la cual es una técnica que se suele usar en priorizaciones en proyectos ágiles, pero que perfectamente se puede usar en este contexto.

El método consistiría en tener una pizarra separada en 4 filas:

1. (M Must have). Son aquellos puntos del PE que consideramos que sí o sí se deben de ejecutar
2. (S Should have). Se debería de conseguir ese objetivo, pero que llegado el momento en el que se tuviera que tomar una decisión, se podría prescindir de él
3. (C Could have). Algo deseable, que si el tiempo, presupuesto y circunstancias son favorables, se podría contemplar de hacer, siempre y cuando no fuera un impedimento para hacer algo de tipo M o S.
4. (W Won't have). Lo descartamos en este PE, pero queremos que quede reflejo para ver de abordarlo en futuros planes estratégicos.

Con esto, tendríamos ya una parte adelantada, el saber realmente lo que es importante dentro del PE. Pero si damos dos pasos atrás y vemos el tablero, veremos que tenemos un montón de tarjetas en la M, otras tantas en la S y así sucesivamente. Prescindiendo de la fila W, la idea es que cuando uno de los participantes se acerque al tablero para incluir una nueva tarjeta, no sólo tiene que ver en qué fila ponerla, sino que tiene que ver dentro de la misma fila en qué prioridad va, si antes o después de otra, convenciendo al resto de participantes que realmente tiene que ir ahí.

Para la definición del objetivo en sí, podremos hacer uso de la técnica SMART.  Con ella deberemos de conseguir que el objetivo cumpla estas características:

• S-Especifico
• M-Medible
• A-Alcanzable
• R-Relevante
• T-Temporal

Una vez tengamos claras las prioridades, tenemos que darles forma y relacionarlas con los procesos que toda organización naranja tiene. Aquí hay que tener especial cuidado con la representación o herramienta que se vaya a usar, pues no tenemos que perder de vista la prioridad anterior, por ejemplo, podríamos usar una estructura tal que así:

Cerrando el PE

Teniendo ya el PE a nivel de organización, es cuando a nivel de Programas y sus aplicaciones entra en juego el PE de IT, en el que en base a las aplicaciones existentes y en las nuevas que se necesite para ayudar al PE de la organización, se definirá el nuevo PE de IT.

Es importante, a menos que la organización gestione de esa manera, que el PE de IT esté alineado con el PE de la organización, buscando un mismo objetivo y teniendo claras las prioridades.

Conclusiones

Este post no trata de como definir un PE a nivel de organización, sino como introduciendo técnicas del mundo agile se podría ayudar a definir el PE.

Y, siempre, no empecéis un PE de IT sin antes tener un PE a nivel de organización sobre el cual guiaros.