Método científico en las organizaciones: la experimentación

El pasado 1 de septiembre, en el meetup facilitado por PeopleLAB he podido ver cómo es posible experimentar mediante el uso de métodos científicos y aplicarlos en procesos de cambio. Además del aspecto teórico del meetup, tuvo un aspecto práctico también, dando la casualidad de abordar algo que me tiene preocupado, el desperdicio de tiempo empleado en las reuniones, y más durante el transcurso de la pandemia con el abuso de las videoconferencias que se ha hecho y se está haciendo.

Vamos a entrar en materia, y para ello haremos un breve resumen de las fases dentro del método científico, las cuales pueden variar según el ámbito de aplicación y el nivel al que queramos llegar, pero de forma general tendríamos estos puntos:

1. Observación. Trata de recoger hechos objetivos para su posterior estudio
2. Formulación de la hipótesis. En base a los hechos objetivos observados se da una explicación posible y provisional (es una hipótesis) que dé explicación a esos hechos.
3. Experimentación. En esta fase se buscará refutar la hipótesis planteada en el punto anterior para ver que el razonamiento usado en la formulación de la hipótesis no es correcto y volver a empezar. Es por eso que esta fase debe ser una fase relativamente corta para no acabar paralizados por el análisis.
4. Emisión de conclusiones. Si en la fase de experimentación no se ha podido refutar la hipótesis, se definirá la teoría asociada, la cual podrá ser rebatida en cualquier momento, si se consigue mediante un experimento nuevo refutar la hipótesis inicial.
5. Publicación y comparación. Estas conclusiones se deberán publicar y hacerla pública a la comunidad científica para que puedan refutar la hipótesis de solución mediante algún nuevo experimento.

En el meetup se propuso una rueda de experimentación en la que empezamos por:

1. Definir el desafío. En esta fase vemos cuál es el problema que queremos resolver, por ejemplo, reuniones más efectivas. Estamos en la fase de observación anterior, recogiendo los hechos
2. Crear hipótesis. Una vez hemos recogido los hechos, pasamos a crear la hipótesis, la cuál no debe estar formulada como una pregunta, sino como una proposición viable y en la que creemos que es cierta. Estamos frente a la fase 2 anterior, formulación de hipótesis.
3. Seleccionar métricas. Antes de empezar a experimentar, deberemos definir las métricas que usaremos para saber si hemos acertado o no con la hipótesis.
4. Experimentar y medir. Ya podemos empezar a experimentar y medir los resultados obtenidos, para ver si podemos refutar nuestra hipótesis inicial. Estamos en la fase 3 anterior, experimentación. Recordad que esta fase no nos debe llevar mucho tiempo para su validación, pues buscamos aprender rápido y no acabar paralizados por el análisis. Sería bueno el poder acotarla en el tiempo y así centrar expectativas a la organización.
5. Aprender, refinar y decidir. En base al experimento habremos aprendido para bien o para mal, y a partir de ahí podremos refinar y decidir. Es un ciclo de mejora continua, en el que podríamos decir que estamos uniendo las dos últimas fases anteriores.

Antes de entrar en detalle de cada uno de los puntos anteriores, el CEO o Director/es de departamento frente a los que estés presentando el plan de cambio tendrán, entre otras preguntas:

• ¿Cuánto nos va a costar jugar a experimentar?
• ¿Qué pasará si la hipótesis de solución es incorrecta? ¿Qué haremos con toda la inversión realizada?

Para la primera pregunta es importante el poder tener acotado en el tiempo la fase de experimentación, de esta forma se podría tener una estimación aproximada del coste de la inversión a realizar, sabiendo que pueden haber hipótesis que no tengan una inversión asociada, sino que sea simplemente un cambio de un método desfasado.

Para la segunda pregunta, partimos de que nuestra definición de hipótesis parte de dos premisas, debe ser viable y debe tener posibilidades de ser cierta. Con lo que tenemos opciones de equivocarnos, pero más de acertar.

Definir el desafío

La propuesta que vi en el meetup fue interesante, haciendo uso de mapas mentales, se trataba de tener dos cuadrantes, uno en el que indicaríamos para qué, y otro en el que indicaríamos qué nos está impidiendo hacer esto.

En esta fase es importante contar con un equipo multidisciplinar y con diversas opiniones.  Si todos opinan igual, sobran todos menos uno. Si no trabajas la hipótesis con un equipo multidisciplinar, la orientación de la hipótesis será vertical y no horizontal, y por consiguiente perderá eficacia.

Es decir, entramos en una fase de cuestionamiento en la que:

• Describimos lo que buscamos
• Identificamos por qué estamos buscando una solución al problema
• Qué me está impidiendo en la actualidad conseguir dar una solución

Con ello, y basándome en el mapa inicial del meetup y sin buscar reflejar la situación final del desafío, sino la idea de cómo plantear el desafío, he preparado este diagrama:

Insistir mucho que el desafío no es cosa del Jefe de Proyecto, propietario funcional, CIO, ... es cosa de un equipo multidisciplinar, capaz de autoorganizarse al que se le asigna resolver ese desafío.

Crear hipótesis

Una vez hemos desglosado el mapa del problema a resolver, es el turno de crear las hipótesis necesarias para conseguir dar solución a los desafíos planteados.

La definición de la hipótesis debe cumplir estos requisitos:

• Debe recoger lo que queremos validar en el experimento
• No se debe formular como una pregunta, sino como una proposición viable y con posibilidad de ser cierta
• Se debe entender por todos y debe dejar claro el mensaje

Por ejemplo, si cogemos el desafío "Responder a los objetivos planteados", podríamos formular la siguiente hipótesis de solución: "Somos capaces de sacar mejores conclusiones en las reuniones si tenemos inicialmente recogidos los objetivos con antelación para llevarlos trabajados y al final de la reunión hacemos un checkout".

Un desafío puede tener más de una hipótesis de solución, eso significaría, que el desafío lo podemos desglosar aún en más detalle.

Seleccionar métricas

Esta fase se haría solo sobre el desafío a ejecutar, no tiene sentido invertir tiempo en definir métricas en desafíos que puede que no se lleven a cabo. Es por eso que entre la fase de definición de hipótesis y la selección de métricas, tendríamos una fase de selección de desafío.

Esta fase en el meetup se vio mediante la priorización por criticidad, pero se podría elegir cualquier otro método de priorización que nos pueda aportar más (esto en cualquier momento se podría cambiar y adaptar a las circunstancias, no por decir vamos a priorizar siempre por hacer uso del método A, hay que tener flexibilidad y ser capaz de adaptarse a las circunstancias).

En base a la priorización por criticidad, tendríamos esta gráfica que es fácilmente entendible por cualquier participante en el desafío.

Dónde el equipo de trabajo del reto en base a la criticidad y el esfuerzo a realizar irá colocando los distintos desafíos.

La idea es empezar por uno, buscando siempre que se pueda la zona ideal, pues es donde más valor estaremos dando con menos esfuerzo.

Una vez decidido el desafío es cuando empezaríamos a ver cómo poder medirlo. Todo desafío que no se pueda medir debería quedar descartado, pues nunca sabrás si has conseguido alcanzar el objetivo del desafío o no.

Para el desafío que hemos cogido podríamos tener esta especie de tabla:

Con esta tabla podríamos ver en base a la duración y objetivos planteados su distribución para fases posteriores.

Para la métrica que fuéramos a hacer uso, podríamos definir el éxito como estar entre el 80 y 90% de objetivos resueltos durante las dos próximas semanas. No sólo debemos definir la métrica sino que tenemos que acotarla también en el tiempo.

Experimentar y medir

Ya la habíamos introducido en el apartado anterior mediante la tabla. Es el momento de experimentar con reuniones de distinta duración, distinto número de objetivos, asistentes, ... ir midiendo para finalmente, una vez concluido el plazo estimado para el experimento, sacar conclusiones.

Insisto, esta fase debe ser corta, pues buscamos aprender y adaptarnos lo más rápido posible a las desviaciones que surjan de la hipótesis inicial.

Aprender, refinar y decidir

Durante el experimento estaremos aprendiendo, realizando ajustes para poder cumplir con la hipótesis y finalmente decidiremos si el experimento ha sido un éxito o si hay que replantear la hipótesis inicial o seguir con la siguiente hipótesis en base al método de priorización elegido.

Conclusiones

Creo que se trata de un marco de trabajo de fácil implementación y que es entendible por cualquier perfil dentro de una organización. Este marco de trabajo nos hará pensar, plantearnos el por qué de las cosas y finalmente priorizar en busca de la mejor solución, con la ventaja de que las conclusiones estarán soportadas por unas métricas pactadas con todo el equipo de trabajo.

Por último, desde una visión de desarrollo, podríamos decir que estamos aplicando Scrum:

• Definición pila de producto
• Definición del objetivo del sprint
• Uso de la gráfica del burn-down para medir el éxito del objetivo
• Review y retrospectiva para adaptarnos al final del sprint