Transformar o no transformar, esa es la cuestión

La idea de este post surgió a partir del evento  en el que Mónica Expositor acompañada por Pablo Aretxabala de K2K Emocionando, Albert Riera de La Fageda, José Félix Lozano de ÉTNOR, nos presentó el proyecto Organizaciones de Futuro, sus objetivos y ejemplos con casos reales a través de los ponentes. Os recomiendo ver el evento.

En uno de esos ejemplos, Pablo Aretxabala hizo un símil muy interesante sobre las regatas de traineras, el cual voy a aprovechar para poder profundizar un poco más en el proceso de "transformación digital" en las organizaciones.

La necesidad de toda transformación digital puede tener varios orígenes, entre ellos:

1. La competencia, las empresas de la zona, están en un proceso de transformación y yo no estoy haciendo nada al respecto, tengo que subirme a la ola. Error, esto acabará mal a menos que los astros se alineen y se tenga un golpe de suerte.
2. Veo que si sigo haciendo lo mismo, bien por un problema de base o bien porque necesito adaptarme, mi organización entrará en modo supervivencia y tendrá los días contados. Entiendo la necesidad real detrás de este proceso de transformación.
3. Obsolescencia. Se trata de una situación complicada, ¿por qué has esperado a llegar a esta situación? Este tipo de transformación, estará más alineada al proceso de transformación de TI de la organización que al plan estratégico de la organización. Y lo malo es que no tienes opción para elegir si hacerla o no, tienes que hacerla.

Vamos a centrarnos más en el segundo punto, en el que vemos que realmente entendemos la necesidad de iniciar el proceso de transformación.

Cojamos como base una organización que tiene los medios suficientes para sobrevivir en la actualidad: remos y traineras. Con unos procesos definidos que indican cómo se tiene que coger los remos de la forma más óptima, cómo aprovechar las corrientes, ... (ya veremos el impacto de los indicadores sobre esto en otro post). Tiene a las personas con las capacidades necesarias. Pero una vez en la trainera, cada uno rema hacia un sentido, y lo peor de todo, sin saber si la dirección a la que está remando es la correcta o no.

Vamos a ver ejemplos no de cómo debería ser un proceso de transformación de una organización, pues éste es distinto para cada organización y depende de muchos factores, sino de enfoques del proceso de transformación que posiblemente no tendrán un final feliz.

Transformación digital liderada por TI

Como aparece el término "digital" y TI suele tener una visión transversal a la organización, "démosle" todo el poder a TI y que lidere el proceso de transformación de la organización. Ya sabemos cómo acabará esto, mal.

Al final puede que con los cambios tecnológicos que se introduzcan se consiga hacer más con menos, pero ¿las personas estarán preparadas para el cambio?, ¿sabrán en qué dirección ir?, ¿los cambios estarán alineados con los planes estratégicos?.

No siempre hacer más (con menos o sin menos) implica que esa sea la dirección correcta que se debe seguir por parte de la organización. Por ejemplo, se puede haber incrementado la producción de tuercas de 100K a 100M, pero los clientes realmente solo necesiten 100K. ¿El proceso de transformación ha pensado en qué hacer con el sobrante? ¿El proceso de transformación ha pensado en cómo ampliar la red de clientes mientras sigue manteniendo el grado de satisfacción para que así se pueda absorber toda la nueva producción?

Es curioso, como aplicando una metodología como Kanban y limitando el trabajo en ciertas partes del flujo puedes hacer más con menos y sin haber modificado nada de tu flujo actual de trabajo, tan sólo limitando.

Transformación desconectada de la estrategia empresarial y del mundo real

Seguimos con el caso anterior, en el que el proceso de transformación es liderado por TI. Vemos que tanto la realidad nos lleva a un modelo de negocio híbrido entre mar y tierra, en el que se necesita que las traineras actuales se conviertan en overcrafts, pero en el proceso de transformación ajeno a la realidad nos acaba proporcionando coches porque a nivel de TI es lo que han considerado que es lo que se lleva hoy.

Se tarda mucho en visualizar el proceso de transformación

Partimos de que se tiene claro que la organización necesita iniciar ese proceso de transformación, y para ello crea un equipo en el que deposita toda su confianza y empieza a definir la estrategia a seguir (AS-IS / TO-BE) y por miedo a equivocarse, alargan este proceso durante x años, analizando estrategias, riesgos, ... Empieza por fin el proceso de transformación y a mitad de él, el río se ha terminado secando, y por donde antes pasaba agua ahora pasa una autovía. Todo el esfuerzo en tiempo e inversión que se ha hecho para mejorar tecnológicamente las traineras al final no ha servido para nada.

Debes tener claro el "TO-BE" y de dónde partes, pero también tienes que actuar rápido, con acciones concretas que produzcan resultados y que no te comprometan el futuro.

No has tenido en cuenta el entorno cambiante

Ahora imagina que tu proceso de transformación ha consistido en reforzar la estructura de la trainera y en ponerle una vela para aprovechar la fuerza del viento. Pero no has tenido en cuenta el entorno cambiante, este mundo VUCA al que estamos abocados, y la tranquilidad del río por el que navegabas ahora se ha convertido en unos rápidos peligrosos. ¿Cómo acabará la historia?

Takeaways

• El proceso de transformación debe ser iniciado desde la dirección de una organización y liderado por la Dirección de Personas y por la Dirección de TI, pero no por separado. 
• Para visualizar el TO-BE en el proceso de transformación debes tener en cuenta también 
• El entorno
• Tus clientes
• No conviertas el proceso de transformación en una historia interminable, visualiza y actúa con acciones concretas que te acerquen al objetivo sin comprometer el futuro de tu organización.
• Cuidado con los procesos de automatización, no siempre haciendo más con menos es lo que una organización necesita para reducir costes. Tienes que visualizar más allá del impacto local de la automatización.
• El proceso de transformación puede que necesite ir acompañado de un cambio de mindset que afectará a la cultura de la empresa. No te enamores de tu modelo y de tu cultura, lo que hoy te funciona puede que mañana no. Debes ser capaz de poder adaptarlo a las circunstancias y al entorno lo más ágilmente posible. 
• Todo proceso de transformación va asociado a un proceso de cambio, y Dirección de Personas debe estar desde un inicio liderando y protegiendo del miedo.
• No dejes de preguntarte por qué el 50% de la organización rema hacia una dirección y el otro 50% hacia otro. ¿Qué tienes que hacer para conseguir que al menos el 80% reme en la misma dirección? ¿Qué impacto tendría ese simple cambio en tu modelo de negocio? No siempre necesitas una gran transformación para conseguir un gran impacto.