La importancia de los 3 horizontes en un plan estratégico

Después de haber leído "El Proyecto Unicornio" de Gene Kim, me quedo con muchas ideas, pero en este post sólo voy a ver de mezclar la idea de los 3 horizontes de McKinsey junto con los mapas de Wardley (en este otro enlace encontramos todo el gran trabajo realizado por Joaquín Peña sobre los mapas de Wardley) para la definición de los planes estratégicos de una organización.

Partiendo de la idea de que en España carecemos de iniciativas que faciliten la aparición de unicornios, de que los planes de mejora deberían potenciar una estrategia bottom-up, que se deberían eliminar los silos, trabajar en equipos autogestionados,  proteger del miedo (cuarto ideal: seguridad psicológica), ...  Llegamos a tener distintos escenarios:

1. El CEO es el quien define la estrategia a seguir en la organización
2. El CEO junto con la mesa del comité ejecutivo decide el camino a seguir

Todo esto en base a:

1. Estrategias a largo plazo, con poco visión ante los cambios constantes del entorno
2. Cada miembro del comité quiere su porción de la tarta, lo cual no hace más que dividir y centrar esfuerzos en productos en los que no se tiene que actuar.
3. Dejamos a un lado el propósito de la organización como tal para centrarnos en los intereses de los miembros de la mesa ejecutiva

Al final, todo plan estratégico está soportado por un presupuesto de inversión y de gasto, con lo que lo primero sería tener bien presente esas cantidades, cuáles están ya comprometidas, cómo van evolucionando con el paso de los meses, junto con los ingresos que van entrando, e ir haciendo ajustes cada pocos meses.

Teniendo claro este enfoque, y al igual que se hizo en el libro de "El Proyecto Unicornio" veamos dónde están nuestros 3 horizontes( una mezcla entre las ideas obtenidas del libro y de la propuesta de McKinsey):

Horizonte 1. ¿Cómo mantenemos y reforzamos nuestro core?

En este punto tenemos que ver (cada pocos meses):

• ¿A qué nos dedicamos? 
• ¿Realmente dentro de este plan estratégico vamos a reforzar y mantener nuestro core?
• ¿Podemos desprendernos de piezas en las que estamos invirtiendo tiempo, dinero y personas y que no son nuestro core y externalizarlos?
• ¿Qué presupuesto tenemos ya comprometido si por ejemplo no quisiéramos hacer nada?
• ¿Cómo podemos medir lo efectivos que somos en este horizonte?
• ¿Cuánto presupuesto debemos dedicar sin comprometer el resto de los dos horizontes?
• ¿Nuestros esfuerzos en este horizonte van a estar enfocados al cliente o no van a ser visibles para éste? ¿Cómo lo verán nuestros inversores. Aquí es donde los mapas de Wardley nos ayudarán.
• ¿Cuáles son los movimientos de nuestra competencia?
• ¿A qué riesgos normativos, entorno, ... nos vamos a poder enfrentar?
• ¿Dónde tenemos los bloqueos en nuestro core? ¿Cómo podemos minimizarlos o eliminarlos?
• ...

Horizonte 2. ¿Cómo evolucionamos el modelo de negocio para encontrar nuevas oportunidades?

Si nos quedamos dentro del horizonte 1, más pronto que tarde tendremos una competencia feroz que querrá su parte del "pastel". No por llegar los primeros seremos lo últimos en quedar, con lo que tenemos que ir explorando nuevas estrategias de productos que nos hagan evolucionar y estar más cerca de nuestros clientes. Para ello nos tendremos que apoyar fuertemente en el horizonte 3 que veremos ahora luego.

Este horizonte es un by-pass entre el horizonte 3 y el horizonte 1, donde se reforzarán las ideas del horizonte 3 para ver si realmente van a poder llegar al mercado y convertirse en parte del core del horizonte 1.

Horizonte 3. ¿Cómo podemos ser disruptivos? ¿Qué ideas hay sobre la mesa que nos hagan llegar a más y mejor a nuestros clientes?

Se trata de validar en un breve periodo de tiempo, hipótesis de solución mediante MVP que nos hagan llegar a más clientes y con más valor, desmarcándonos a la vez de la competencia.

Es super importante tener una muy buena base de datos que nos permita analizar tendencias de los usuarios en tiempo real, disponer de buenos equipos de "Data Scientists" que orienten a los equipos de producto en base al análisis de los miles de millones de datos que puedan disponer.

En este horizonte debemos potenciar la innovación, aprendizaje y la mejora continua. La idea que plasma de forma genial Gene Kim de tener "reuniones abiertas" en las que proponer mejoras, incentivando la mejora continua dentro de la organización, y que las 3 más votadas son las que entrarán dentro del horizonte 3 en los tres próximos meses, es sencillamente una herramienta muy poderosa que toda organización se debería plantear.

Si se ve que en la prueba de concepto con el MVP se consiguen las previsiones de negocio, esa idea o producto estaría en disposición de pasar al horizonte 2 para ser evolucionada, sino, no pasaría nada, habríamos fallado pronto a un coste bajo y asumido. 

Este horizonte suele entrar en conflicto("El Proyecto Unicornio" pág. 294) con el horizonte 1. Es el caso que hemos indicado al principio del post, en el que la mesa ejecutiva se centra en lo "suyo", en lo que actualmente es el horizonte 1 que consume todo el presupuesto de la organización. Si no se es capaz de convencer de invertir en el resto de horizontes, esa organización posiblemente tenga los días contados.

Zonas comunes a los tres horizontes

No por ser 3 horizontes con objetivos distintos no comparten puntos comunes, entre otros podemos ver:

1. Tenemos que distinguir lo que es el contexto del core ("El Proyecto Unicornio" pág. 310). Donde el core es todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar, y donde entra la parte de externalizar todo aquel contexto que se pueda y sea viable (y sino, tener un plan para hacerlo)
2. Al igual que cada miembro del comité ejecutivo quiere su porción del pastel del presupuesto, cada horizonte necesita también tener una parte. Una aproximación podría ser 70%, 20% y 10%, pero todo dependerá de nuestro modelo de negocio
3. ¿Cuánto nos paraliza la jerarquía y la burocracia para arrancar iniciativas, adaptarnos a los cambios ...?

Mapas de Wardley

En este punto tengo que profundizar más en otro post, pero creo que es una herramienta muy potente que debe ayudar a priorizar y definir el plan estratégico en el horizonte 1.

Para ello debemos tener en la organización personas con gran conocimiento del negocio, que vean a la organización como un "ser vivo" y no como una entidad dividida en "Divisiones", teniendo así una visión transversal y vertical a la vez, con una gran capacidad de visión. Estas personas tienen que tener equipos que le ayuden en las decisiones económicas, análisis de datos, ... 

Sin entrar en más detalle, para dejarlo para otro post, del gran trabajo de Joaquín Peña, tenemos:

Un mapa de Wardley es una representación del entorno en el que opera una empresa, o una organización de personas.

Consiste en una cadena de valor que comienza con las necesidades de un usuario final, en la cual la empresa trata de satisfacer estas necesidades.

Visualmente, tendríamos algo tal que así (mapa sobre Etherium - blockchain):

Los mapas de Wardley forman parte del ciclo estratégico definido por Wardley (basando parte de sus ideas a partir del libro "Arte de la Guerra, de Sun Tzu" ) en la fase de contexto o paisaje como se suele llamar.

Definiciones obtenidas de https://9brains.es/wardley-maps/

1. Propósito: Wardley introduce una importante distinción: el por qué del propósito y el por qué del movimiento. El por qué del propósito es tener clara una visión de a dónde ir y una misión para llevarla a cabo. Para Wardley, esto no nos ayuda a saber dónde dar el siguiente paso. Es ahí donde aparece el por qué del movimiento y para lo que se requieren los siguientes elementos.
2. Paisaje o contexto: Es todo lo que nos encontramos alrededor. Todo mapa tiene lo que llama un ancla, es decir, saber dónde está el norte para colocarlo correctamente. En los mapas Wardley, el ancla son las necesidades de los usuarios. Esto nos permite delimitar el mapa. A partir de aquí, el mapa se desarrolla sobre dos ejes. En el eje vertical está lo que llama la cadena de valor, desde lo más visible para el cliente, situado arriba, hasta lo menos evidente. Así sabremos todos los componentes que intervienen en satisfacer una necesidad de un cliente. En el eje horizontal está la evolución. Todos los productos, servicios, datos o ideas pasan por cuatro fases diferentes: génesis, a medida, producto y mercancía. El mapa se crea a partir de colocar cada uno de los componentes en su fase correspondiente.
3. Clima: El clima son aquellos factores sobre los que no podemos actuar. Por lo que conocer el clima nos permite anticiparnos. 
4. Doctrina: Es lo que elegimos creer y condiciona nuestra toma de decisiones.
5. Liderazgo: Se trata finalmente de las elecciones que hacemos, de cómo actuamos para mejorar la situación teniendo en cuenta el propósito, el paisaje y el clima en el que se opera.

Donde al final tenemos un ciclo OODA.