Problemas endémicos en las organizaciones: la estrategia y el no saber limitar el trabajo en progreso

Teoría General de Sistemas

Para ver de tratar estos problemas vamos primero a hacer una breve introducción de la Teoría General de Sistemas. No se trata de profundizar en lo que es la Teoría General de Sistemas, sino en tener una breve noción sobre ella para ver cómo enfrentarnos a dos de los problemas que nos podemos encontrar en muchas organizaciones.

En el diagrama anterior podemos ver:

• Una organización está formado por sistemas y un sistema a su vez puede estar formado por uno o varios sistemas. Un cambio en alguno de sus elementos posiblemente afectará al resto, a esto lo llamaremos globalismo o totalidad.
• Un sistema viene definido por 5 elementos:
• Entradas, que podrían ser entre otras cosas (o una combinación de ellas): personas, medios físicos, capital
• Procesos, es la manera en la que se moldea y se hace uso de la entrada para conseguir una o varias salidas
• Salidas, son los productos, servicios, ventas, información, ... que conseguimos  a través de la entrada y procesos.
• Retroalimentación, por ejemplo, si se obtienen beneficios estos se pueden aplicar en la entrada aumentando el número de personas dedicadas a ese sistema
• Entorno, es aquello que envuelve al sistema y que afecta de forma directa, bien a través de elementos internos como puede ser la cultura de la organización como también elementos externos como leyes, clima, ... 

Estos sistemas en el momento en el que seamos capaces de reproducirlos de forma sistemática acabarán siendo automatizados, convirtiéndose así en sistemas concretos y cerrados.

Todo sistema surge a partir de un propósito, de un WHY estamos haciendo lo que estamos haciendo. Por ejemplo, no sería un propósito válido el hacer lo que hacemos para conseguir dinero, esto sería la retroalimentación de un output. En el mundo de las MUCOSS (Mutuas Colaboradoras de la Seguridad Social) un propósito podría ser este: Queremos concienciar y ayudar a las empresas en materia de salud laboral para reducir su absentismo laboral, mejorar su clima laboral y hacer que sean así más productivas

Todo sistema tiene, entre otras, estas características:

1. Teleología. Se trata del fin u objetivos sobre los que se orientan los procesos de los sistemas. Veremos cómo de importante es esta característica más adelante, cuando hablemos sobre los problemas endémicos en las organizaciones.
2. Sinergia. Todo es más que la suma de sus partes. Sobre esto trataremos en otro post cuando hablemos de equipos transformacionales
3. Homeostasis / autoregulación. Se trata de una característica muy importante en la situación actual de las organizaciones, en la que se busca un equilibrio dinámico, a través de su nivel de respuesta y adaptación al cambio. Esta característica se ve fuertemente golpeada por los efectos de los problemas que trataremos.
4. Recursividad. Por ejemplo, en organizaciones con estructuras jerárquicas podemos encontrar sistemas dentro de sistemas. En este aspecto entre los sistemas implicados pueden aparecer sinergias o dependencias, que mientras se puedan gestionar bien no será mayor problema.
5. Entropía. Lo podríamos resumir como la tendencia al desorden de un sistema
6. Negantropía. Podemos verlo como las acciones para disminuir la entropía (entropía negativa) para ayudar a mejorar la organización y estabilizar el sistema. Por ejemplo una habitación de un adolescente tiene una gran entropía, los padres pueden intentar neutralizarla y hacer que la ordene, pero el sistema acaba siempre igual con una entropía elevada (el esfuerzo de ordenarla es mayor que el esfuerzo de desordenarla)
7. Límites. Son las regiones que introducimos para separar los elementos de los sistemas o los propios sistemas en sí. Estos límites dentro de la globalidad suelen ser más abstractos que nítidos.
8. Autocontrol. Como las características estructurales y funcionales necesarias para que el sistema logre su finalidad.

Las empresas son sistemas abiertos, pero puede que parte de sus sistemas internos sean cerrados, y aunque algunos de sus procesos estén automatizados, seguirán por ahora estando formados por personas:

Como hemos comentado anteriormente, esto lo trataremos en otro post, en el que veremos cómo los equipos transformacionales pueden ayudar al crecimiento exponencial de las organizaciones (cuidado con el crecimiento exponencial como veremos más adelante)

Cómo se reflejan los problemas en sistemas dinámicos

No saber limitar el trabajo en progreso

Ahora que entendemos un poco más lo que es un sistema en base a la Teoría General de Sistemas vamos a ver de ir introduciendo los problemas que queremos tratar.

Partamos de las consecuencias para llegar luego a la causa principal.

En un principio partiríamos de un sistema de retroalimentación positiva, desde dirección se marcan nuevas iniciativas a abordar como inputs en los distintos sistemas de la organización para poder conseguir maximizar los outputs. Es decir, partimos de la idea que cuantos más inputs abramos más outputs conseguiremos.

Sobre el diagrama anterior vemos además que:

• Tenemos sistemas recursivos en los que hay iniciativas que dependen de otras iniciativas, bien para empezarlas o bien para terminarlas. Es decir, tenemos un acople no deseado y que nos puede complicar mucho las cosas si el elemento entorno nos hace alguna jugada, por ejemplo.
• Se definen equipos dedicados en base a procesos

Lo lógico, en este punto, es pensar que cuantos más equipos tengas dedicados para dar solución a las iniciativas planteadas más inputs podrás abordar y si realmente estuviéramos ante un sistema de retroalimentación positiva así sería.

Pero, la realidad es otra: 

• La aparición de nuevas iniciativas implicarán disponer de equipos dedicados al producto o servicio nuevo
• Las dependencias no suelen transformarse en sinergias sino en bloqueos no deseados
• El entorno es cambiante y en cualquier momento nos puede afectar
• La competencia es feroz, tanto la competencia existente como la nueva competencia que pueda surgir de una startup
• Se suele empezar más de lo que se termina

Como el crecimiento exponencial sostenido no existe en el mundo real, podríamos ver de transformarlo a sistema de retroalimentación negativa (donde entra en juego la característica homeostática de un sistema) en el que empezar a introducir objetivos con los que poder adaptarse a los cambios.

Pero realmente este sistema de retroalimentación negativa sería un sistema de crecimiento en S en el que la organización intentaría maximizar el output en base a la discrepancia introducida por el objetivo.

En este ejemplo tendríamos lo que podría ser un sistema en crecimiento en S muy simplificado. Lo que se puede ver a simple vista es que por maximizar el número de iniciativas no se vamos a conseguir más beneficios, pues tenemos un regulador que hará que el crecimiento no sea exponencial. Imaginemos, el ejemplo típico, en el que tenemos una zona en la que hay conejos y por cada dos conejos, al poco tiempo tenemos 10 más. Esto seguiría creciendo de forma exponencial sino hubieran elementos reguladores como el hábitat en el que viven y la comida que pueden encontrar en él, o por ejemplo depredadores que incidan de manera directa en su regulación.

En la medida que vamos aumentando la complejidad nos vamos adentrando en sistemas dinámicos de primer orden sin oscilaciones, esto quiere decir que si el nivel llegara a un punto de equilibrio temporal difícilmente se podría salir de él. Esto hace unos años podría ser así, o en empresas familiares con un nicho de mercado sobre el que actuar. Pero la realidad es bien distinta, estamos ante un entorno cambiante que nos obligará a contemplar modelos de sistemas dinámicos de segundo orden en el que ver qué tipo de oscilación se podrá adaptar mejor a nuestro modelo de organización.

A la conclusión que llegamos y siguiendo con el ejemplo anterior, vemos que no se trata de hacer más, sino de limitar (WIP) lo que se quiere hacer para conseguir el objetivo en base a nuestro propósito.

Si tu tiempo lo dedicas a construir y no a sacar productos no tendrás esa retroalimentación. Si en tu tiempo no hay dedicación para pensar y visualizar el entorno, no podrás hacer uso de esa retroalimentación o llegarás tarde

Por ejemplo, podemos ver el caso de Nokia, el modelo de negocio era válido, pues a día de hoy aún siguiendo consumiendo dispositivos móviles para comunicarnos, pero no supo hacer uso de esa retroalimentación y llegó tarde cuando se quiso dar cuenta. 

Take away

Si quieres hacer más, no empieces más cosas, termina lo empezado, visualiza el flujo y limita el trabajo en progreso (WIP) para focalizar tus esfuerzos en lo que aporten valor. Con esto tendrás tiempo de visualizar el entorno y potenciar la retroalimentación que consigues.

Estrategia

Pero, ¿limitando el trabajo en progreso estaríamos dando solución al problema?, definitivamente NO.

La limitación del trabajo en progreso es solo una solución sobre la consecuencia, la causa y origen del problema lo vamos a encontrar en la definición de la estrategia de la organización.

Como hemos dicho, todo sistema parte de un propósito sobre el cual va creciendo. La estrategia debería estar enfocada en blindar ese propósito si éste sigue siendo válido o en ayudar a redefinir el propósito original por el cual se creó la organización.

Por ejemplo, imaginémonos que estamos en los primeros siglos del crecimiento del Imperio Romano, y que todas las iniciativas que abriéramos fueran para expandir el Imperio por toda Europa. Sabemos cómo acabará esto al no poner nuestro foco en lo que tenemos delante sino en lo que queremos ser.

También sabemos que no toda estrategia es sinónimo de éxito, de igual modo que no toda victoria es sinónimo de éxito (recordemos el caso de Nokia).

Orientación a procesos

En el modelo anterior hemos visto cómo los equipos se han organizado en base a los procesos de la organización para dar solución a todos los inputs de todos los sistemas. En un principio parece que sería una estrategia correcta, pero nada más lejos que la realidad.

Recordad que estamos ante un entorno cambiante y que tenemos que adaptarnos lo más rápido posible, con lo que eso implica, para ello la organización debería:

• Estar preparada para poder adaptar, crear o eliminar procesos lo más ágilmente posible
• Focalizar todos sus esfuerzos en la línea estratégica del momento, en el presente sin dejar de visualizar el futuro y tener en consideración toda la retroalimentación que está llegando
• Terminar lo que se empieza siempre que la estrategia siga siendo válida. En este punto es muy importante que las iniciativas se puedan abordar en márgenes de tiempos breves y que se puedan empezar lo antes posible. ¿Cuántas organizaciones conocéis donde uno de sus indicadores sea la pérdida económica por llegar tarde?

Estrategia, ¿dónde está?

Otro de los elementos es que surgen las iniciativas y éstas no están enmacardas dentro del mapa de gestión de la estrategia, sino que surgen para dar solución a los procesos actuales. En la definición de la estrategia debería haber como un mapa donde plasmar el rumbo a seguir y que a su vez sirviera de orientación a los equipos que participarán.

La pregunta que nos tendríamos que hacer es, ¿cómo sabemos una vez completada la iniciativa cuánto de cerca estamos de cumplir los objetivos marcados por la estrategia?

El no visualizar la estrategia puede provocar:

• Invertir grandes cantidades de recursos en unas iniciativas que no aportan valor 
• Que la moral de los equipos disminuya a ver que todo su esfuerzo no ha sido bien enfocado
• Que el modelo de empresa peligre por no haberse enfocado bien las iniciativas y que la competencia esté varios pasos por delante

Conclusiones

1. Empieza aquello que sepas que puedes terminar, si es muy grande trocea el elefante
2. No empieces más de lo necesario, limita el trabajo en progreso para mejorar tus resultados
3. Dedica tiempo a pensar, visualizar y entender toda la retroalimentación que te va llegando. Lo que ahora funciona puede que no funcione mañana
4. Haz visible tu estrategia y recuerda que el disponer de una no es sinónimo de éxito. Ayudará mucho el acompañamiento de la cultura de tu organización